Евангелизационные Ресурсы
Детское служение союза ЦХВЕ
Групповая педагогика и работа в команде
Поделиться:
Воскресная школа: Для преподователей

Групповая педагогика и работа в команде

МЕСТО ГРУППОВОЙ ПЕДАГОГИКИ В ПЕДАГОГИЧЕСКОМ ПРОЦЕССЕ

До сих пор, когда мы говорили о педагогическом процессе, мы подразумевали под учеником одного человека. Работая с группой, мы также имеем педагогический процесс, только вместо одного ученика выступает целая группа. Естественно, что при работе с груп-пой, деятельность учителя видоизменяется. Групповая работа происходит в воскресной шко-ле, на встрече лидеров какого-либо служения, в детском саду и т.п. Для того, чтобы управ-лять группой необходимо знать основные принципы работы с ней. Этим и занимается груп-повая педагогика. Как вести группу к достижению определенной цели.

 

БИБЛЕЙСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ

Как мы отметили выше, Бог является педагогом. Но в педагогическом процессе Он не пренебрегает группой, занимаясь только индивидуальным обучением. И даже более того, Он призывает нас работать вместе с Ним в одной команде. «6 Я насадил, Аполлос поливал, но возрастил Бог; 9 Ибо мы соработники у Бога, вы Божия нива, Божие строение» 1Кор.3:6,9

Также служение Иисуса Христа на земле не происходило в одиночку, несмотря на то, что Он был намного способнее каждого из нас. Сразу, как только Он начал Свое служение, Он сформировал Себе команду. Также когда Он работал со своей командой, Он не призывал их работать в одиночестве, но посылал их на служение в парах. «И, призвав двенадцать, начал посылать их по два, и дал им власть над нечистыми духами» Мк.6:7.

И первая церковь дает нам пример работы в команде, инициатором этого события был Дух Святой: «Когда они служили Господу и постились, Дух Святый сказал: отделите Мне Варнаву и Савла на дело, к которому Я призвал их» Деян.13:2. Павел никогда не оставался один, всегда при нем был кто-то, даже когда Павел был в узах.

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАБОТЫ В ГРУППЕ

 Ученик может объяснить другому ученику материал на более понятном языке, чем учи-тель. Очень часто для учеников является препятствием терминология, которую употреб-ляет учитель в своей речи. Ученик как бы спотыкается об эти слова и не успевает за хо-дом мысли учителя. Тогда хорошо, если можно обсудить только что поступившую ин-формацию в группе и уточнить ее значение.

 Ученик может высказать свои вопросы другим ученикам, но не всегда учителю. Часто ученики стесняются либо своего учителя, либо того, что они не сразу все поняли, ощущая себя «тупыми», они не хотят уточнять у учителя, но не стесняются спросить у соседа.

 Увеличивается активность учащихся. Из-за того, что групповая работа требует активного включения работы каждого учащегося, членам группы приходится включаться в работу и активизировать свою мыслительную деятельность.

 Группа оказывает огромное влияние на отдельную личность. Несомненно, при индивидуальной работе, учитель оказывает влияние на ученика, но остальные ученики в группе не смогут оказать на него влияния до тех пор, пока они не займутся совместной деятельностью. Только в совместной деятельности мы становимся ближе друг к другу и оказываем влияние друг на друга.

 Группа дает возможность ученику проявить себя. Для каждого человека необходимо получить признание. Девушка не считается певицей, если поет только в ванной комнате. Нам необходимо показать свои возможности для начала в малой группе, чтобы потом мы себя более уверенно чувствовали в большей аудитории. Корабль выходит в плавание и достигает океана, не минуя моря, а иногда и реки. Группа является рекой как началом большого путешествия ученика в океанские просторы. ­

  • Теряется чувство ответственности у каждого. Из-за того, что в группе несколько человек, ленивый ученик (или же уставший) может пренебречь воспитательным и образовательным процессом за счет работы других учеников. Заданная работа ло-жится не на плечи одного ученика, как при индивидуальной форме обучения, но на всю группу. И более ответственные ученики будут брать на себя больший объем работы для достижения результатов. В результате этого возникает следующая проблема. ­
  • Оценка группы не соответствует реальным возможностям каждого. Невозможно увидеть объективно знания и умения участников группы, поскольку недочеты од-ного ученика компенсируются возможностями другого. ­
  • Разные уровни усвоения материала учеников требуют больше времени. Учитель, объясняя материал, всегда ориентируется на более слабых учащихся, в результате времени на объяснение тратится гораздо больше и в это время более сильные участники группы чувствуют скуку и теряют внимание. Из этого аспекта можно вывести и следующий. ­
  • Количество передаваемой информации заметно уменьшается. Время обычно ограниченно, и если учитель ставит перед собой задачу, не простое изложение матери-ала, а достижение конкретных результатов в жизни детей, ему придется обратить внимание на процесс усвоения материала. Обратная связь занимает гораздо боль-ше времени, если в ней принимает участие не один ученик, а группа. ­
  • Влияние сильных учеников на слабых не всегда положительное. Часто авторитетными учениками становятся те, кто имеет вредные привычки и пренебрегает авторитетом взрослых. В этом случае необходимо формировать группы таким образом, чтобы отрицательное влияние было наименьшим. Например, можно поставить для работы в паре самого успешного ученика в учебе и самого авторитетного. ­
  • Групповая работа не вполне отвечает на личные нужды каждого участника. Обсуждая педагогический процесс, мы обращали внимание на важность постановки цели в зависимости от нужд и потребностей учащегося. Не все нужды и потребности участников группы совпадают. Кто-то нуждается больше в информации о том, как построить хорошие взаимоотношения с родителями, а у другого с родителями все отлично, а вот с братьями и сестрами совсем никак не клеится. Разбивая детей в группы по возрастам, а иногда по полу, мы подразумеваем тем самым, что у них в большей массе одинаковые проблемы, но они не могут совпадать на 100%, потому что каждый из нас индивидуален.

Таким образом, изучение положительных и отрицательных последствий работы в группе показывает нам, почему в педагогике не используется только одна форма работы: индивидуальная или групповая. На первый взгляд есть ощущение, что индивидуальная работа более эффективная, но это ошибочное мнение. В действительности же нет какой-то одной лучшей формы для обучения и воспитания, но наибольшего результата можно достигнуть при сочетании всех возможных педагогических форм и методов в педагогическом процессе.

ПРИНЦИПЫ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ

1. Начать там, где группа стоит и вместе с ней двигаться вперёд. Исходить из интересов группы. Например: В социологии или в возрастной психологии вы учили, что подростки возраста 15 – 18 лет обычно интересуются музыкой. Вы хотите организовать молодежный клуб и применить там это знание. Вы приглашаете на вечер, где каждый из молодых людей принесёт кассету или компакт-диск со своей самой любимой музыкой. 12 молодых людей пришли. Они вместе слушают эту музыку. Каждый рассказывает, почему именно эта песня ему особенно нравится. Ничего особенно не происходило в этот вечер, но группа пришла в движение. Она нашла общий интерес. Может быть не музыка, а что-то другое является общим интересом для группы. Необходимо найти это, так же как мы находим темы для общения с незнакомыми нам людьми. Отношения переходят в следующую стадию, только когда мы нашли общий интерес. Также и в группе, группа тогда сможет перейти на следующую стадию отношений, когда лидер сможет найти то, что будет волновать всех членов группы. Давайте подумаем, что может объединять нас вместе, какой интерес? Как можно построить общение в группе на этой теме, чтоб получилось занятие, которое смогло бы сблизить нас и принести пользу каждому из нас?

2. Работать со способностями каждого отдельного человека. Например: В детском доме, возникает желание провести творческий вечер. Лидер знает, что одна девушка, которую другие не любят, умеет делать из бумаги интересные поделки (оригами). Лидер с ней вместе подготавливает некоторые поделки для групп, которые они вместе показывают другим с целью обучения их тому же. Что явилось следствием этого? Группа имела поль-зу от способностей этой девушки. Девушка получила больше уважения в группе, могла записать личное переживание успеха в свой архив и получила больше уверенности в се-бе. Необходимо помнить, что каждый человек имеет какие-то таланты. Конечно, не у каждого это легко заметить и выделить для окружения. Для этого необходимо больше и ближе общаться с участниками группы. И как мы сказали выше, эффективен тот педаго-гический процесс, в котором используются все возможные формы, в том числе и индивидуальная работа, для построения взаимоотношений.

3. Совместная работа лучше, чем конкурс одиночек. Выделяя возможности одного чело-века, мы ни в коем случае не пытаемся унизить остальных или установить вид взаимо-действия между участниками группы напоминающий конкурс «слабо» или «минута сла-вы». В реальности, совместная работа сближает. Основное время обучения или какой-либо другой деятельности мы проводим вместе и на равных. Именно поэтому мы и рабо-таем в группе, потому что можем вместе добиться больших и лучших результатов. И да-же когда кто-то один несет ответственность за определенное дело, все вместе мы несем ответственность за результат нашей совместной работы. И поэтому мы поддерживаем и помогаем друг другу, потому что от результатов каждого члена команды зависит наш общий результат.

4. Дать возможность для решений. Сколько свободы решения позволяют группе, зависит от возраста и зрелости группы. Чем группа более зрелая, тем больше возможности можно ей дать, участвовать в совместном принятии решения. Педагог должен помогать своей группе таким образом, чтобы она училась принимать решение, и одновременно учитыва-ла возможные отрицательные последствия своего решения. Если мы дадим возможность для принятия решений, тогда мы одновременно будем способствовать готовности, высказывать своё мнение, обмениваться мыслями, формировать мнение по теме, принимать совместно решение. Например: группа получила помещение. Лидер предлагает вместе обдумать порядок использования помещения. Очевидно, что все участвующие в этом процессе будут относиться более ответственно к поддержанию порядка, из-за того, что сами принимали участие в принятии данного решения.

5. Очертить нужные границы с точки зрения педагогики. Когда мы говорим о свободе решения, нам надо одновременно говорить о необходимых границах. Существуют госу-дарственные законы, например, об употреблении спиртных напитков, о курении и другие правила защиты населения, которые мы обязаны соблюдать. И существуют библейские нормы и воспитательные принципы, которые нам важны. Нам необходимо защищать слабых в группе. Если мы видим, что в группе возник конфликт между двумя или более участниками, это может быть даже скрыто от лидера, но тем не менее лидеру необходимо включиться, особенно если это мешает эффективной работе или негативно сказывается на других членах группы. А также не допускать разрушительных методов разрешения конфликта. Конечно, вмешательство лидера зависит от степени разрушительности конфликта, не все конфликты разрушают, некоторые напротив являются созидательными. Лидер поддерживает дисциплину группы, и наблюдает за состоянием отношений в группе.

6. Лидер должен заботиться о том, чтобы можно было обойтись без него. В каждой группе должно наступать время, когда отдельные члены группы могут выполнять задачи, которые пока мог выполнить только лидер группы. По мере того, как лидер группы поручает всё больше и больше своей ответственности другим, он может отступать на задний план. Его задачей будет в большей быть лишь советником группы. Он может позволить, чтобы группа пережила неудачу. В этом случае только важно, чтобы он помог группе сделать правильные выводы из неудачи, извлечь урок из ошибок.

УСЛОВИЯ СОЗДАНИЯ ГРУППЫ

 Люди идут в группу для удовлетворения их личных нужд. Каждый человек имеет нужду, и она двигает им в процессе его жизнедеятельности. Это необходимо учитывать при создании группы. Люди могут идти в группу для удовлетворения потребности в об-щении (обычно это домашние группы), для получения необходимых им знаний или чу-жого опыта в области, например, воспитания детей, или свидетельства ближнему, или это может быть желание весело провести время (дети чаще всего именно поэтому посещают воскресные школы). Также может быть интерес к изучению Библии, быть ближе к Богу или поделиться своим духовным опытом. Чтобы это ни было, люди идут для того, чтобы получить ответ на свою нужду.

 Человек останется в группе, если его привлекут цели группы. В течение первых двух, трех встреч, человек, посетивший группу, делает для себя вывод, придет он снова или нет. Чаще всего решение зависит от того, по пути ли вам. Если группа способна удовле-творить нужду участника и делает это таким образом, как он ожидает, значит, вы пойдете вместе.

 Люди предпочитают группу одинакового возраста. Человеку проще рассказать о своих проблемах и поделиться своим опытом среди таких же как он, предполагая, что они ис-пытывают похожие трудности и могут более правильно понять друг друга и поддержать. Обычно можно отметить, если присутствует в группе человек, сильно отличающийся по возрасту от других участников, то общение либо сосредотачивается среди него, либо от-сутствует. Это не значит, что мы не можем никого приглашать в группу, но необходимо соблюдать баланс, так как участники группы приходят, чтобы высказаться и быть не только услышанными, но и понятыми.

 Участие людей в группе уменьшается с увеличением размера группы. Чем больше людей, тем сложнее начать общение, и тем сложнее быть искренним. Обычно в большой аудитории преподавателю дольше приходится ожидать ответа от студентов, несмотря на то, что естественно, количество знающих ответ, значительно больше, чем в маленькой учебной группе. Это объясняется тем, что ответственность распределяется на всех, и ни-кто не чувствует что именно он должен начать, а также, присутствует неуверенность в себе отвечать при большем количестве людей. Поэтому, чем больше Вы ожидаете актив-ности участников группы, тем меньшей она должна быть.

 Должен быть конкретный лидер. Если люди решили стать участниками группы, то это решение также было принято исходя из того, кто лидер группы. Они приняли этого человека и изъявили желание получить от него какие-либо знания, жизненный опыт, и согласились развиваться в группе именно под его руководством. Лидеров может быть и двое, но необходимо предупредить об этом участников группы. Даже если лидеру необходима замена всего для нескольких занятий, проявлением уважения к группе будет, предупредить заранее о том, что Вам необходимо отсутствовать и вас заменит другой человек. Также необходимо получить у группы согласие, на предлагаемую Вами замену.

 Правила поведения дают людям защищенность. На группе люди откровенны, именно для этого многие из них и пришли в группу, и бывает очень неприятно для них, когда они узнают что информация, которую они рассказали группе, как просьбу для молитвы, распространилась и приобрела, конечно же, невообразимые формы. Правила поведения, это всегда свобода. Свобода высказать вслух свои мысли и не быть осмеянным, свобода от слухов, свобода быть самим собой. Необходимо перед началом групповых встреч, совместно составить такие правила поведения, которые будут одобрены всеми, чтобы со-блюдать их и чувствовать себя уютно в обществе других участников группы.

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ

Рождение и время младенчества – 1 месяц. Группа основана и произошли первые встречи – очень многое зависит от лидера, как он определит отношения в группе, как пока-жет цель и наладит совместную работу, члены группы настроены на лучшее. На этой стадии проявляются особенности человека, возникшие из его предыдущего социального опыта. Общая цель и задачи, представление о которых имеется у каждого участника группы, побужда-ет незнакомых доселе людей объединиться. Группа возникает в том случае, когда участники считают, что участие в ней - оптимальный способ достижения поставленной цели

Детство – 2 и 3 месяц. Группа шаг за шагом получает свой профиль, свою идентичность. Определяются правила, которые действуют в группе, есть определенные рамки для встреч. Группа зависит от лидера, отношения между членами углубляются и определяются роли. Роль лидера – поддерживать процесс идентичности группы, чтобы группа могла найти свой собственный характер. Распределение ролей внутри группы составляет содержание первого этапа этой стадии.

Юношество – с 3 по 5 месяцы. Стоит вопрос – что происходит в группе, начинается критика по отношению к тому, как проходят встречи и невозможно ли по другому, члены группы решают уровень взаимоотношений – как близко кто друг к другу находится. После того как все роли распределены, и каждый участник занял свою «нишу» с учетом собствен-ного желания и мнения остальных, группа проверяет саму себя на «устойчивость» извне, в борьбе с «внешним врагом. Взрослость – с 5 по 18 месяцы. Если руководитель сможет обеспечить хорошее об-щение и объединить общей целью, тогда это будет плодотворное время для всей группы. Люди достаточно открыты, они могут встречаться вне группы. Участники стоят за цель группы, у них есть внутреннее убеждение в поддержку правил группы. Члены группы рас-крепощаются, они уже ощущают необходимость работать на свой авторитет, на свой статус. Группа вступает в фазу устойчивой работоспособности.

Зрелость – от 18 и дальше. Критическое время в группе. Время привыкания. Привы-кание связано со скукой. Важно или найти новую цель или разделиться, иначе произойдет распад группы. Лидеру необходимо дать группе новую перспективу, или узнать тот момент, когда стоит закончить встречи группы. Например, если это группа по изучению Библии, и разбор Послания к Римлянам уже закончен, то стоит узнать, имеют ли члены группы жела-ние изучать другое послание или книгу, или может быть на данный момент времени для них достаточно той информации, которую они уже получили. Очень важны чувства, с которыми люди выходят из этой группы – добрый конец есть хорошее начало для основания новой группы. Группа должна закончить свое существование как социальная структура, полностью выполнив все поставленные перед ней задачи, или сформулировать новые и «возродиться» снова.

К распаду группы могут привести следующие причины:

  • разрешение всех вопросов, интересующих группу;
  • уверенность большего числа участников группы, что дальнейшая совместная дея-тельность ничего им не даст;
  • смена целей группы;
  • уход лидера:
  • конфликт с лидером, перешедший в деструктивную фазу.

ОТЛИЧИЕ ГРУППЫ ОТ КОМАНДЫ

Сделать из группы команду часто есть сокровенное желание каждого руководителя. Рассмотрим отличия группы и команды, для того чтобы понять, нужно ли руководителю группы стремится к командной работе. Команда характеризуется функцией, в то время как группа – позицией. Предназначение команды, это совместная деятельность, направленная на достижение видимых результатов. Например, команда уличной евангелизации, или команда учителей воскресной школы, сотрудников лагеря и пр. В то время, как группа, это собрание неограниченного количества людей (за исключением групп, направленных на общение) зачастую с разными интересами, и готовыми уделить очень ограниченное время друг для друга. В команде же нужны крепкие взаимоотношения, а это всегда время. Команда является наиболее эффективной и мобильной в действии, но только в групповой работе, мы можем получить и передать наибольшее количество информации. В команде мы получаем наибольшую поддержку от ее членов и в то же время имеем большой риск быть обиженным. Команда это организм с общей целью.

Подытоживая, можно выразить различия между группой и командой следующим:

Группа

  • От 2 человек и более
  • Определяется позицией
  • Находятся рядом

Команда

  • От 3 до 12
  • Определяется функцией
  • Тесное взаимодействие

Таким образом, отвечая на вопрос о том, всякая ли группа должна стремиться к тому, чтобы стать командой, можно ответить однозначно, нет. Например, церковь всегда останется только группой. А евангелизационная группа будет работать максимально эффективно только тогда, когда станет командой.

История предоставила нам прекрасный пример работы команды как организма с общей целью, когда каждый, являясь частью целого, имеет большее значение, чем сам по себе. В 1953 году Норгей Тенцинг отправился в свою седьмую экспедицию к горе Эверест. Эту вершину на протяжении 32 лет пытались достичь многие экспедиции. Эксперты склонны думать, что тела 120 альпинистов – неудачников все еще находятся на этой горе. Многих из них погубило решение подниматься на гору в одиночку. Членам экспедиции требовалось в общей сложности две с половиной тонны снаряжения и продовольствия. Тенцингу понадобилось нанять до 300 человек только для того, чтобы доставить груз к подножию горы. Вся команда разделилась на группы. Одна группа работала до полного изнеможения только для того, чтобы доставить груз до следующей команды. Говоря о работе команды, Тенцинг от-мечал: «При восхождении на горы, подобные Эверест, вы не участвуете в личной гонке. Восхождение происходит медленно и осторожно на основе бескорыстной работы всей ко-манды». Команда альпинистов используя особенность поведения в горах, предоставила воз-можность двум парам альпинистов попытаться достичь вершины горы. Попытка первой па-ры была неуспешной. Второй парой стали Норгей Тенцинг и Эдмунд Хиллари. 29 мая 1953 года они совершили то, чего прежде никто не смог сделать: они стояли на высочайшей вер-шине мира – на вершине горы Эверест. И Тенцинг так описал свой успех: «Только благодаря работе, проделанной всеми ими, и их усилиям, нам представился шанс достичь вершины».

ПЕРЕХОД ИЗ ГРУППЫ В КОМАНДУ

Игра для вступления: игроки кроме одного ведущего расходятся по четырем углам. Углам даются названия: переход, группа, команда, лидер. Ведущий должен закрыть глаза, досчитать до 10 и назвать любой угол, не показать. Все игроки, находящиеся в этом углу, выходят из игры. Ведущий снова закрывает глаза, и игра продолжается до тех пор, пока не останется один игрок и ведущий.

Смысл игры: помогает запомнить названия, но в данной лекции, она помогает запомнить, что переход из группы в команду производит лидер, группа просто так не станет командой, нужно осуществить переход.

1. Найти в группе общий знаменатель, который является базой для работы команды. Как мы отметили выше, команда отличается функцией. Т.е. это группа людей посвятившая себя какому-то делу (акцент на слове «посвятившая»). Например, группа людей, которые любят уличную евангелизацию. Они объединяются для того, чтобы общими усилиями достичь больших результатов. Или группа людей владеющих музыкальными инструментами создают оркестр для прославления в церкви или для проведения евангелизационных концертов. Насколько много талантов у людей земного шара, насколько много интересов у них, настолько много разнообразных команд может существовать. Но важно, что все члены команды болеют одним делом. Если ваша группа решила, что ей необходимо стать командой и она имеет общий знаменатель, можно думать о том, какой стоит сделать следующий шаг.

2. А следующий шаг должен определить для всех членов группы ясную и доступную цель существования будущей команды. После постановки цели, мы определяем также и задачи. Если команда движется к общей цели, и каждый член команды знает свою задачу, такая команда видна окружающим. И человек со стороны может однозначно определить, чего хотят достичь эти люди. Хорошим примером командной работы является руководство Coca Cola. Они поставили себе цель, чтоб каждый человек во всем цивилизованном мире попробовал их напиток и они добились этого. Разве есть кто-то в развивающих странах, кто не знает вкуса их напитка? Их работа слажена, каждый знает свое дело, и компания достигает своей цели. Цель дает движение и уверенность. Задача дает ориентацию – где, кто, когда, зачем. Целью команды сотрудников лагеря может быть: чтобы каждый отдыхающий ребенок узнал истину о Христе через наши слова и наше отношение. Задачами различных членов команды будут: максимально чисто убирать санблок, по возможности вкусно приготовить еду 3 раза в день, провести спортивные игры в атмосфере доброжелательности и открытости, каждый миг быть заботливым и любящим и т.п.

3. Прежде чем группа перейдет к следующему шагу становления командой, необходимо остановится на установлении хорошей взаимной коммуникации, влияющей благотворно на окружающих. В это входит запрет на конкуренцию среди членов, отказ от старых спо-ров или вражды. Так же, чем ближе становятся участники друг к другу, тем более личной информацией они делятся друг с другом. Поэтому необходимо предотвратить утечку конфиденциальной информации. Для этого необходимо установить в команде некоторые правила, которые будут защищать членов команды. Эти правила желательно разработать вместе с группой. Они могут включать в себя следующие пункты:

  • Каждый член команды имеет право на свое мнение
  • Каждый член команды обязан хранить тайну других членов команды
  • Каждый член команды обязан уважительно относится к другим участникам (что исключает такие формы общения как ирония, обзывательство, язвительность и т.п.)
  • И т.п.

4. Каждый член команды берет на себя ответственность. Начиная с самого элементарного, приходить вовремя на встречи команды. Выполнять взятые на себя обязательства. Само-му контролировать максимально эффективное выполнение своих задач. Очень часто мы склонны к тому, чтобы контролировать других, как они выполняют свою работу и давать им советы о том, что возможно улучшить. Но так лень, приложить в своей области старания на 100%, особенно если это не будет заметно окружающим. Работа команды – это бескорыстный труд, ради общего дела. Если какой-то член команды не заинтересован в результате труда всей команды (см. пункт 1), то в данной области команда потерпит крах и, может быть, так и не сможет достичь положительных результатов.

5. Все члены команды стоят друг за друга и развивают высокую групповую лояльность и доверие друг к другу.

ЗАКОНЫ КОМАНДЫ

Закон значимости. Китайская пословица гласит: «За способным человеком всегда стоят другие способные люди». Как бы мы не восхищались достижениями одиночек, истина заключается в том, что никто из них не достиг чего-либо значительного один. Мнение о том, что один человек может совершить что-то великое, – это миф. Один – слишком небольшое число для достижения великого. Несмотря на то, что очевидна сила команды, некоторые лю-ди предпочитают все равно работать в одиночестве. Почему? Есть несколько причин: само-любие, неуверенность в себе, недооценка сложности задачи, темперамент (стремление к одиночеству)… Что бы ни было, необходимо помнить: один – слишком небольшое число для достижения великого. Несмотря на то, что мы запоминаем только лидера команда, непосредственно победителя, но никто из них не справился бы с задачей в одиночестве. Даже царь и президент не управляет страной в одиночестве и без своих многочисленных помощников они не сделали бы ровным счетом ничего такого, чтобы их смогли заметить. Никто в команде не важнее остальных, хотя мы и занимаем различные должности (президент и прачка). В команде каждый человек имеет значение, и без него команда теряет эффективность и продуктивность своей работы. Работа команды начинается тогда, когда вы концентрируете свое внимание на том, что существует «мы», а не «я».

Закон своего места. У каждого есть свое место в команде, где он может внести наибольший вклад. Каждому члену команды нужен дар другого члена, как дополнение свое-го дарование (проповедник и музыкант в евангелизационной группе). Динамика изменений команды в соответствии с местом нахождения ее членов может быть представлена следую-щим образом:

  • Неподходящий человек на неподходящем месте - движение назад
  • Неподходящий человек на подходящем месте - крушение надежд
  • Подходящий человек на неподходящем месте - замешательство
  • Подходящий человек на подходящем месте - движение вперед
  • Подходящие люди на подходящих местах - преумножение успеха.

Что происходит с командой, когда один или несколько ее членов постоянно находятся вне своей игры? Сначала подрывается моральное состояние, так как команда не играет в меру своих способностей. Затем люди начинают обижаться друг на друга: они не работают в силу своих возможностей, их умения и навыки не замечены, в то время как другой человек не справляется с тем, что они сделали бы в два счета. Ситуация ухудшается с каждым днем. В результате такая команда никогда не сможет реализовать свой потенциал. Если вы собираете команду, необходимо обратить внимание на то, чтоб каждый человек занимал свое место. Если это к примеру команда для проведения лагеря. Не всем приятно быть посудомой-щиком или всего лишь помощником наставника, но может тогда стоит думать о том, чтобы вообще не брать таких людей в команду, которые идут работать для повышения своей значимости, а не для достижения результатов?!

Закон цепи. Сила команды находиться под воздействием самого слабого звена. Мать Тереза: «вы можете сделать чего-то, чего не могу я. Я могу сделать то, что-то не можете сделать вы. Вместе мы можем сделать великое». Как бы ни нравилось любой команде оценивать себя своими лучшими людьми, истина заключается в том, что сила команды находится под воздействием самого слабого звена. Пример, игра «цепи, цепи кованы, раскуйте нас». Это игра в которой дети стоят цепочкой, держась за руки. И две цепочки на расстоянии 20 метров друг от друга. И игрок из одной цепочки должен разбить другую цепочку своим телом с разбега. В каком месте игрок разбивает цепочку? Там где она самая слабая. Сила команды находится под воздействием самого слабого звена, как и цепь в игре. Также и канат. Его силу не измеряют местами, где он наиболее толст, но тем местом, где он наиболее протерт. Потому что когда будет нагрузка, в каком месте он быстрее порвется? Естественно, в том, где был наиболее слабым. Также и команда, сильна настолько, насколько силен самый слабый человек. Сколько бы ни старались люди дать обоснованное объяснение существования слабого звена, восполнить или спрятать его, слабое звено, в конечном счете, обнаружится. Как обнаружить слабое звено команды?

  • Они не могут успевать за остальными членами команды.
  • Они не растут в той области, за которую они отвечают.
  • Они не видят большой картины.
  • Они не хотят работать над своими собственными недостатками.
  • Они не хотят сотрудничать с остальными членами команды.

Такие люди являются слабыми звеньями. Их необходимо обучить или исключить. Вы теряете уважение лучших членов команды, когда не поступаете соответствующим образом с худшими. Слабые звенья всегда отнимают время у команды. Компетентные люди вынуждены больше времени отдавать работе, чтобы компенсировать потери, вызванные плохой работой слабого звена. Если вам необходимо вывести кого-либо из команды, будьте рассудительны, честны, кратки и говорите понятно. Когда этот человек уйдет, будьте откровенны с другими членами команды, сохраняя уважение к человеку, которого вы отпустили.

Закон компаса. Видение указывает направление и придает уверенность. Общие ценности определяют команду. Большое видение предшествует большим достижениям. Целься на луну, чтобы попасть на фонарный столб. Возможно, команда обладает большими талан-тами, ресурсами и возможностями, но дело не двигается с места. Существует большая веро-ятность того, что ситуация возникла из-за отсутствия видения. Видение должно приковывать внимание каждого в команде. Художник Микеланджело восклицал: «Господи, даруй мне, чтобы я всегда желал большего, чем могу осуществить». Те, кто может видеть невидимое, могут сделать невозможное. Когда у команды есть направление и уверенность, она способна развить свой потенциал и перейти на качественно новый уровень. Команда должна знать, куда она движется и как это сделать. Это также важно как компас для путешественника в незнакомом лесу: надо знать, куда тебе нужно и как туда дойти. Когда есть направление, тогда есть уверенность. А направление появляется после того, когда ты точно определишь для себя, куда ты хочешь попасть. Поэтому в начале библейского урока мы сначала прописываем цель, а потом как ее достичь. Поэтому, начиная любое дело, мы сначала думаем о результате, а потом о том, каким образом его достичь.

Закон общения. Взаимодействие питает действие. 60% команд гибнут от испорчен-ных отношений. Лидеры касаются сердец, прежде чем они попросят руку помощи. Если вы наполняетесь энергией от общения с людьми, значит экстраверт. Интроверты хорошо справляются с маленькими группами и с заданиями без большого риска.

Общение лидера с членами команды. Будьте последовательны: ничто так не разочаровывает членов команды, как нерешительность лидера. Высказывайтесь ясно и определенно. Не старайтесь поразить кого-либо своим интеллектом, производите благоприятное впечатление на членов команды своей прямотой. Будьте вежливы: каждый заслуживает уважительного отношения, это создает благоприятную атмосферу в команде. Ваше общение задает тон взаимоотношений между членами команды. Поведение членов команды всегда отражает поведение их лидера. Эффективное общение не бывает односторонним.

Общение членов команды с лидером. Это очень неприятно когда возникает такая ситуация когда один из членов команды заверяет, я так и знал, что это не сработает. Лидеру нужны не подхалимы, а открытое и искреннее общение. Когда каждый член команды может до принятия решения высказать свое мнение и пожелания, относительно развития команды и ее деятельности, не боясь быть осужденным лидером или другими членами команды. Необходимо приложить максимум старания, чтобы люди могли быть открыты с лидером, но также проявлять уважение к человеку, который взял на себя обязательство и ответственность вести команду.

Общение между членами команды. Не многие добиваются успеха, пока этого не захо-тят многие. Общение, сфокусированное на том, чтобы давать, а не на то, чтобы брать, выво-дит команду на качественно новый уровень. Спрашивайте, не что вы можете сделать для меня, а что я могу сделать для вас. Члены команды, которые занимаются «пережевыванием» старых проблем и постоянно открывают старые раны, не принимают участия в совместной работе, но ослабляют руки действующих. Успех или поражение команды зависит от уровня общения ее членов. Если взаимодействие является эффективным, то и действия, предприни-маемые командой, будут эффективными. Никакая команда не сможет осуществлять совмест-ную деятельность без общения.

Принципы эффективного общения:

  • Быть самим собой.
  • Быть доступным (с открытостью и честностью).
  • Жить согласно словам. 89% информации мы получаем через глаза. Люди должны видеть нашу жизнь, тогда они чему-то научатся от нас.
  • Знать свою аудиторию, ее интеллектуальное развитие и интересы.
  • Отдавать себя людям. Изливать свое сердце.
  • Делится тем, как то, о чем вы говорите изменило вашу жизнь.

Закон надежности. Надежность. Мы не работаем друг для друга, мы работаем друг с другом. Качества команды: самопожертвование и бескорыстность. Члены команды должны быть уверенны, что могут рассчитывать друг на друга. Формула надежности: порядочность + компетентность + обязательства + постоянство + сплоченность = надежность. Самый луч-ший комплемент, который вы можете получить: на вас можно рассчитывать. Развитие надежности и сплоченности команды не всегда является простой задачей. Для этого необхо-димо время. Вот несколько шагов, каким образом этого можно добиться:

  • Развивайте чувство гордости за группу.
  • Убедите членов команды, что они являются лучшими.
  • Выражайте признание, всякий раз, когда это возможно.
  • Придумайте девиз, лозунг или символ вашей команды.
  • Определите ценности группы, проанализировав ее историю и заслуги.
  • Сконцентрируйте внимание на общей цели.
  • Поощряйте членов команды принимать участие в мероприятиях вне работы.

Закон дивидендов. Необходимо внести вклад в развитие команды. Это может быть время, эмоции, и даже ваши личные финансы… Марк Твен: «Один хороший комплимент помогает мне сохранить хорошее настроение в течение двух месяцев». Успех Моргана Вуттена лучшего тренера школьного баскетбола в Америке оценили следующим образом: «Его секрет заключает в том, что он создает такую атмосферу, что каждый, кто работает с ним, чувствует себя самой важной персоной в мире». Это человек, который сумел определить, что необходимо его команде и не был скуп в своих вкладах в нее. Время, деньги и усилия, требуемые для развития членов команды, не приводят к внезапным изменениям в команде, но развитие членов команды всегда окупается. Как это возможно сделать: решение о том, что члены команды достойны развития – первый шаг на пути создания хорошей команды. Нужно заплатить цену. Работайте вместе с командой. Дайте членам команды ответственность и полномочия. Цените успех команды – это повышает моральное состояние команды. Наполеон Бонапарт: «Солдат будет сражаться долго и мужественно, если будет знать, что за это получит награду». Создайте новые возможности для команды – это позволит команде напрячь свои силы.

ЛИДЕРСТВО

Лидерство, это, прежде всего, служение другим. Мф. 20:25-28 Основание христианского лидерства. Почему, нужно служить другим:

  • Мы были созданы для служения Еф.2:10.
  • Это показывает, что я принадлежу Христу Рим.7:4.
  • Служение другим это путь служения Богу Кол.3:24 и Мтф. 25:40.
  • Я должен Богу все Рим.12:1.
  • Служение это самое лучшее использование моей жизни 1Кор.15:58.
  • Награда на небесах Иоан.12:26.

Иисус описывает Свое лидерство как кроткое, смиренное и нежное Мф.11:25-30.

Пример группового лидерства: Иисус и Его ученики. Он жил с ними, Он их готовил посто-янно. Он учил: делайте так, как я делаю. Станьте такой же личностью, как Я. В лидерстве служения самым главным является Божье царство. Лидеры определяются теми стандартами, которые они устанавливают сами для себя. Великие лидеры ожидают больше от себя, нежели от других. Лидерство – это большие усилия.

Лидерство, к которому призывает нас Библия: 1Пт.5:1-4 «Пастырей ваших умоляю я, сопастырь и свидетель страданий Христовых и соучастник в славе, которая должна от-крыться: пасите Божие стадо, какое у вас, надзирая за ним не принужденно, но охотно и богоугодно, не для гнусной корысти, но из усердия, и не господствуя над наследием Божиим, но подавая пример стаду; и когда явится Пастыреначальник, вы получите неувядающий венец славы».

Требования к лидеру:

  • Не считать себя выше других
  • Функции лидера: пасти, надзирать, быть примером
  • Необходимы условия лидерства: готовность служить Богу, отказ от финансовой выгоды

КАЧЕСТВА ЛИДЕРА

Сохранять свою честность. Основа всего лидерства – это честность 2Петра 3:18. Когда мы не прячем свою вину, мы уязвимы, но именно тогда мы честны. Смирение, это не отрицание силы, это признание слабости меня без Христа.

Прощать людей, которые обижают меня Евр.12:14-15. Нам не избежать боли, если мы лидеры в служении. Нельзя позволить себе стать горьким из-за обид. Это смертельная болезнь для лидера. Только об Иисусе и Моисее написано в Библии, что они были кроткими – они научились выдерживать критику. Почему стоит прощать людей:

  1. Помнить, сколько раз я был прощен.
  2. Горечь от не прощения приносит вред только мне, а не тем, кто меня обидел.
  3. Иисус прощает меня, как я других.

Расслабиться и довериться Богу Евр. 4:11. Мы не можем все время носить бремя. Нужна чья-то забота. Можно устать в процессе выполнения определенной работы, но не от служения, не оттого, что мы делаем.

Ободрять других. Рим. 14:19. Им отдать честь, им дать ответственность. Люди хотят ответственности, и хотят влиять на жизнь других людей. Как назидать: быть чувствительным к их нуждам, слушать их – мы их любим ушами, это показатель ценности.

Быть миротворцем. Еф.4:3. Не сплетничать. Христианский лидер – распространитель надежды. Миротворец – это не значит, что он всем уступает. Миротворец дает внимание, подкрепление и показывает ценность. Бог дает нам дары, но используем мы их по-разному. Рим.15:7, Фил.2:2. Обеспечить мир в команде – одна из ключевых обязанностей лидера.

Никогда не прекращать возрастать 2Петра 1:5-8. Нет момента, когда бы мы достигли совершенства.

5 страшных слов от команды: мы так раньше не делали. Они не собираются делать это и сейчас, они обеспокоены собой, а не Богом. Ищите новизны, привлекайте новых людей, советуйтесь, найдите наставника, у Елисея был Илия, у Тимофея – Павел, будьте открыты к позитивной критике. Ищите обратной связи с людьми.

Привычки в жизни лидера

1. Быть активным. Положительная энергия увеличивает влияние, и наоборот, негативная энергия уменьшает круг влияния.

2. Начинайте, думая о конце. Привычка, основанная на лидерстве, а не на менеджменте. Чего я хочу добиться?! Менеджер думает, как достичь, а лидер – чего достичь. Каждому лидеру необходим менеджер для эффективного достижения результатов, но менеджер без лидера не имеет смысла.

3. Главное должно быть на первом месте. Понимать разность между важным делом и сроч-ным.

4. Думайте «Выигрывать/Выигрывать». Удовлетворение обоих сторон. Есть 6 парадигм человеческого общения.

  • Двухсторонний положительный результат – результатами довольны оба, результат не максимально положительный, но и не отрицательный.
  • Один выигрывает, другой проигрывает. Самый распространенный способ обще-ния.
  • Проигрыш есть выигрыш. Это люди с низкой самооценкой. Это вообще отсутствие взаимодействия. Они пытаются угодить другим, даже если они от этого несчастны. Они проигрывают сами для того, чтобы выиграли другие и считают это своим выигрышем, хотя на самом деле они находятся в проигрыше.
  • Двухсторонний проигрыш. Оба нацелены на свой выигрыш, и оба сильные противники.
  • Выигрыш, проигрыш, выигрыш. Люди, которые нацелены на победу, и не имеют желание, чтоб другой проиграл. Даже когда нет конкуренции. Он обеспокоен только достижением своих целей, не думая о других людях. Про таких говорят, что идет вперед по головам или работая локтями (т.е. отталкивая всех остальных). Таким образом, лидер получает двойной выигрыш, за счет проигрыша другого.
  • Выигрыш/выигрыш. Если мы не можем сделать так, чтоб победили обе стороны, то мы вообще не будем делать этого дела, а найдем другое такое, где выиграют обе стороны. Так должно быть в церквях. Надо искать, чтоб обе стороны выиграли, иначе ничего не стоит предпринимать.

5. Сначала пытайтесь понять, а потом уже быть понятыми. Люди, которые хотят следовать за вами, имеют нужду, чтоб их выслушали и поняли. Это люди, с помощью которых вы сможете достигнуть цели, поэтому необходимо понять их, чтоб на доступном им языке объяснить смысл выполняемой ими работы.

6. Целое не больше суммы его частей. Два растения, посаженные вместе, укрепляются и улучшают почву. Если две доски деревянные положить друг на друга, то они выдержат больше веса. Если вы используете все вышеперечисленные действия, то это только умножит результат.

7. Ищите обновления. В 4 сферах нашей жизни: физическая, социально-эмоциональная, умственная, духовная.

ОШИБКИ ЛИДЕРА

Неадекватная самооценка. Лидер пытается получить славу и популярность за счет ко-манды. Такой человек становится лидером для того, чтобы самоутвердиться за счет коман-ды. Но необходимо помнить, что истинный руководитель – слуга. Это как инвертируемая пирамида. То есть мы привыкли к тому, что чем выше пост человека, чем больше людей у него в подчинении, тем больше ему внимания и почета. Но в христианском лидерстве все с точностью до наоборот. Христианский лидер – слуга. Если человеку не хватает внимания и у него заниженная самооценка, то ему надо идти в чернорабочие, там заметят его успех, и он будет иметь необходимую похвалу.

Работа важнее людей. Так думают лидеры, которые стремятся к большим результатам и поэтому они все больше времени сосредотачиваются на том, что еще можно сделать, чтобы приблизиться к заветной мечте. Но уделяют внимание тем немногим делам, которые сможет сделать один человек, вместо того, чтобы вдохновить больших людей для достиже-ния цели. Чем выше должность, чем больше работы, тем больше должно уделяться внима-ния людям. Люди не помеха, а возможность. Измените все вокруг себя, чтоб иметь время для людей.

Отсутствие уверенности. Все люди нуждаются в том, чтобы их ободряли и придавали им уверенности. Часто массовость придает уверенности, когда человек один он боится, когда их много – они сила. Но если лидер не имеет уверенности в том, что он затеял и надеется, что команда его будет поддерживать. На деле происходит наоборот, команда нуждается в уверенности и поддержке лидера. Если лидер сомневается, большое число членов команды не поможет. Если лидер силен, все сильны. Команда идет за лидером.

Нет инакомыслию. Это миф, что независимые люди вносят слишком много беспорядка. Боязнь чужого мнения ведет к тому, что лидер лишает себя и команду новых идей, отда-вая место формализму. Необходимо научиться распознавать тех, кто мыслит неординарно, чтоб использовать их ресурсы.

Я все сделаю сам. Я знаю все ответы – диктатура в принятии решений. Диктаторы отрицают ценность людей. В команде лидер не единственный способный человек, вся коман-да обладает различными дарами, и каждый член команды лучший на своем месте. И каждый член команды должен быть ответственным за свою работу и должен сам решать, как сделать ее лучше. Лидер может быть только советчиком. Если лидер начал делать работу за другого члена команды, то вскоре он останется единственным работником в команде.

Я самый добрый. Часто мы видим людей, которые мешают команде работать, но не хватает смелости, чтобы отказать им. Иногда нет других людей, кто бы мог их заменить. Но все - равно необходимо отпустить тех людей, кто не с вами; убрать тех, кто мешает работе команды. Все имеют разочарование, когда в команде есть люди не этого места и не своего дела. Члены группы должны дополнять друг друга.

Коммуникативный хаос. Часто лидер предпочитает молчать о различных сложностях, которые встречаются на пути команды. Он руководствуется следующим: если я молчу, то никто меня не слышит. Но на самом деле в темноте рождаются самые дикие слухи. Если лидер не говорит, члены команды придумывают. Люди нуждаются в том, чтобы знать. Интуитивно всегда чувствуется, что не все в порядке. Если не известна причина, то члены команды будут пытаться ее угадать. А, как известно, у страха глаза велики. Поэтому не стоит удивляться, если вы молчали, почему так много слухов. Когда мы молчим, в итоге получается, что мы сказали намного больше плохого, чем истина. Чем больше членов в группе, тем больше времени необходимо уделять общению.

СТИЛИ И ПРИНЦИПЫ РУКОВОДСТВА

Диктаторский: единолично решает, кто, что, когда и как будет делать. Тех, кто проявляет непослушание, он наказывает. Хороший пример диктаторского стиля руководства, время правления И.В. Сталина.

Авторитарный: обладает сильным влиянием на своих подчиненных. Негибок и бес-компромиссен. Предъявляет высокие требования к себе к организации. В отличие от диктаторского стиля, не наказывает за провинность, хотя могут быть строгие взыскания.

Консультативный: концентрация на дарах и особенностях других людей, при этом оставляя себе право последнего слова. Важные решения никогда не принимает без совещания с другими членами группы/команды.

Партисипативный (англ. участвовать): руководитель как тренер команды/группы. Большая часть власти в руках членов команды/группы и они воспринимаются им на равных. Прежде, чем привести в жизнь какое-либо решение, ему необходимо достигнуть общего согласия.

Либеральный: руководители предоставляют членам команды/группы полную свободу. Избегает принятия решений, не ставит четких задач. Вся ответственность за принятие решений ложится на плечи сотрудников команды/группы.

Необходимо заметить, что нельзя отметить стиль руководства, которого руководите-лю той или иной группы/команды следовало бы всегда придерживаться и с помощью кото-рого он достигнет высоких результатов деятельность группы/команды. В разных ситуациях применяется разный, более соответствующий ситуации стиль.

Например: В экстремальных ситуациях и бедствиях, когда речь идет о жизни и смерти. Здесь логично использовать авторитарный стиль. Нет времени для обсуждения, необходимо быстро среагировать и дать команду к действию, которую бы выполнили беспрекословно.

Когда подчиненные регулярно злоупотребляют своими полномочиями. Здесь было бы очень логично наказать злоумышленников. Но встает вопрос о тяжести злоупотреблений и возможности обсуждения всей группой/командой. Если злоупотребление угрожает жизнедеятельности других участников группы/команды или посягает на их собственность либо же собственность группы/команды, то в данном случае необходимо проявить диктаторский стиль руководства. Обычно такой стиль руководства необходим, когда мы имеем дело с несовершеннолетними детьми, которые своим поведением угрожают другим. Тогда необходимо твердое решение лидера о наказании соответствующем проступку.

При планировании. Если это планирование выходных и в аналогичных случаях, наиболее подходящим в работе с совершеннолетними участниками группы/команды будет либеральный стиль. Хорошо, когда они сами решают то, как они хотят отдыхать.

Когда надо мотивировать сотрудников. Это может быть как консультативный, так и партисипативный стиль. Если руководителю необходимо ободрить сотрудников и повести их за собой переходя через их страхи, то наиболее подходящим стилем будет консультативный. Если сотрудники не испытывают страха и нуждаются только в одобрении и поддержке, то в таком случае лучше подойдет партисипативный стиль, как участие лидера в жизни членов группы/команды на равных. Это больше походит на дружескую поддержку, и очень часто сотрудники нуждаются именно в этом.

Таким образом, мы видим, что руководитель в своей работе с группой/командой ис-пользует все стили, но в разной частоте. Частота использования тех или иных стилей зависит от возраста членов группы/команды и от специфики выполняемой работы.

Принципы руководства

  1. Люди идут туда, куда им позволяют идти их руководители. Не все люди имеют лидерские способности, большинство людей желают идти за кем-то. Даже если человек имеет лидерские способности, часто он просто боится взять на себя ответственность или не имеет желание прилагать больше усилий для достижения результатов. Поэтому все, кто согласился служить вместе с вами и под вашим руководством, пойдут за вами и, за ис-ключением единиц, не сделают больше, чем вы им предложите. Они будут думать в рам-ках, которые вы им очертите, и будут делать не более того, что вы им предложите.
  2. Руководители смогут привести людей только туда, куда сами в состоянии дойти. Однажды мой пастор предложил мне с моей евангелизационной командой пройти по магазинам и во время обеденного перерыва раздать литературу и рассказать свидетельства работникам магазинов. Он сам этого никогда не делал, но слышал, что кто-то где-то это смог сделать. Мы были готовы пойти, но он не хотел идти с нами за отсутствием времени. Результат очень прогнозируем, я спросила команду, и они отказались идти без пастора. Они не представляли, как это можно сделать, и я тоже не имела представления, имела страх и не смогла их мотивировать. Я была не в состоянии этого сделать одна, и поэтому я не могла сделать это и с командой. Мой пастор был не в состоянии идти туда вместе с нами (за отсутствием времени) и поэтому команда была не в состоянии дойти. Что не может сделать руководитель, по какой-либо причине, то не в состоянии сделать команда.
  3. Хорошее руководство делает все возможное, чтобы люди достигли максимума своего потенциала и шли дальше пределов и возможностей своего руководителя. Обычно руководитель имеет очень много способностей, и члены команды советуются с ним, как сделать то или другое наиболее лучшим способом. Но один человек не может достичь максимальных результатов сразу в нескольких сферах жизнедеятельности; зачастую люди, обладающие разнообразными способностями, имеют умения на поверхностном уровне. Поэтому руководителю необходимо стимулировать членов своей группы/команды к усовершенствованию тех способностей, которые необходимы в конкретном виде служения. И усовершенствовать до такой степени, чтоб умение члена команды в его сфере деятельности превосходило умения руководителя в этой же сфере деятельности. Если каждый член группы/команды будет развиваться в своей сфере, успех группы/ команды резко умножится.
  4. Никогда и ничего не случается просто так. За всем всегда стоит руководитель и какая-либо форма руководства. Это относится как к положительным результатам, так и к отри-цательным. Стиль руководства определяет взаимодействие группы/команды и является движущей силой либо к достижению результата, либо к распаду группы/команды.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Когда речь идет о делегировании, мы подразумеваем передачу работы и ответствен-ности другому лицу, полностью либо частично. К сожалению, очень часто можно встретить-ся с такой ситуацией, что лидер берет очень много работы и ответственности на себя, не справляется со всем объемом работы сам, но, несмотря на это, не хочет доверять ее другим. Только уверенные в себе лидеры способны и предоставляют власть другим. Делегировать, это разделить не только ответственность, но и признание за труд. Не все готовы к этому. А кто-то боится потерять отношение к себе, как к незаменимому работнику. Мы не можем быть хорошими лидерами, если мы постоянно ищем признания у других людей, стремимся к славе или одобрению наших поступков с их стороны.

Преимущества делегирования:

1. Увеличивается эффективность служения. Когда обязанности поделены между всеми, то каждый человек может уделить своему делу наибольшее внимание. Каждый действи-тельно становится нужным и необходимым.

2. Возрастает менталитет группы/команды. Когда люди разделяют бремя общей работы, возникает дух команды и чувство преданности общему делу. Всегда легко критиковать то, как ведут свое служение другие, но как только подобное бремя ложится на наши пле-чи, мы быстро начинаем проникаться к ним пониманием и симпатией.

3. Меньше нагрузки на одного. У каждого есть свой предел. Слишком большая ответствен-ность ведет к посредственности в любом деле.

4. Улучшается моральное состояние и мотивация. Когда члены группы/команды знают, что мы доверяем им важные дела, они чувствуют душевный подъем и ответственность за вы-полняемую работу.

5. Наши члены группы/команды приобретают новые навыки. Только опыт и практика помогают выявить дары и усовершенствовать их. Делегирование дает возможность выявить таланты ваших сотрудников.

6. Расширяются возможности служения. Используется весь потенциал команды.

Педагогические фазы

2Тим.2:2 «и что слышал от меня при многих свидетелях, то передай верным людям, которые были бы способны и других научить». Важный исходный пункт: Ни один мастер еще не падал с неба. Каждой профессии нужно учиться, также и в церкви. Правильная прак-тика работы в группе/команде ведёт к цепной реакции привлечения и образования сотрудников. Каким образом привлечь новых участников и передать им те или иные полномочия.

Существует 5 педагогических ступеней или фаз:

  1. Я делаю работу и он присутствует. Обучение с помощью наблюдения. Мы приглашаем потенциальных новых сотрудников для того, чтобы они наглядно увидели, чем мы занимаемся. Не обязательно пояснять сразу, что мы имеем желание пригласить этого человека в нашу группу/команду. Таких посещений может быть несколько, пока человек не решит для себя, готов он посвятить этому служению свое время, чувствует ли он призвание к данному виду деятельности. В это время можно говорить о том, как Вы сами пришли к тому, чтобы заниматься этим служением, какие Вы видите перспективы развития, почему Вы нуждаетесь в дополнительных сотрудниках. Почему Вы пригласили именно этого человека, и каким Вы видите его вклад в общее дело группы/команды. Все это необходимо рассказать. Обычно, когда у потенциального сотрудника появляется желание быть с вами, сразу появляется и сомнение типа: а справлюсь ли я? Тогда мы переходим на следующую фазу.
  2. Я делаю работу и объясняю, как я делаю ее. Обучение через инструкцию. Это необходимо в первую очередь для того, чтобы показать и доказать, что данные действия не являются чем-то недосягаемым для повторения, что вполне реально овладеть техникой выполнения работы приглашенному Вами человеку. Если он согласен попробовать, для него очень важно будет Ваше присутствие на случай его неудачи. Обычно люди не очень уверенны в своих способностях в тех сферах деятельности, где они еще не пробовали себя, даже если окружающим кажется, что для этого человека такая работа сущий пустяк.
  3. Он делает работу и я с ним. Ободрение и коррекция, в случае необходимости помощь. В этой фазе новый сотрудник непосредственно приступает к работе. Ответственность делится пополам между мной и им, мы вместе думаем о том, как сделать лучше, и вместе оцениваем результаты.
  4. Он делает работу. Совет и помощь в случае обращения. Вся ответственность переносится на нового сотрудника, он в полных правах вступает в группу/команду и также как и другие члены группы/команды получает поддержку от лидера, помощь и советы.
  5. Он делает работу и другой присутствует. Поскольку делегирование и подготовка последователей является важной частью успешной деятельности не только лидера, но любого участника группы/команды, каждый член группы/команды ищет людей которые могли бы приобщиться к выполняемой им деятельности, разделить ее или полностью повторить его, расширяя фронт работы.

Растяженность по времени фаз различна. Это зависит от решения и готовности нового сотрудника к переходу к следующему этапу. Поскольку каждый этап это увеличение обязанностей и ответственности, не стоит подталкивать к принятию поспешных решений. Можно стимулировать, но необходимо, чтобы человек сам решил для себя, что он готов идти дальше и брать на себя дополнительную ответственность. Необходимо заметить, что не всегда отдельные фазы происходят схематически одна после другой, но на практике они могут быть также параллельными. Например, и во второй фазе продолжается наблюдение. Возможно, что новый сотрудник уже что-то делает (3 фаза), но некоторые моменты делаю я и объясняю (2 фаза), а за чем-то он ещё только наблюдает (1 фаза). Кроме этого может быть, что он приглашает уже другого человека участвовать в этом служении (5 фаза). Хотя он сам уже наставник, он ещё получает наставничество (3 и 4 фазы).

На конкретном примере: Воскресная школа. Наша группа выросла, и мы хотим расширяться. Мы приглашаем одного или нескольких людей на протяжении некоторого времени, которые по нашему мнению могут справиться с данным служением хорошо (1 фаза). Кто-то из них решает попробовать (переход к 2 фазе). Мы встречаемся заранее, рассказываем о том, как происходит подготовка к уроку и предлагаем поучаствовать. После урока я отве-чаю на вопросы, почему я сделала так или иначе, каким образом я установила дисциплину и подобные. Чем больше уроков посещает мой новый учитель, тем больше обязанностей я ему даю. Проходит несколько уроков, и он сам начинает вести основную часть урока. Я присутствую (3 фаза), и, может быть, контролирую дисциплину (2 фаза), или помогаю в чем-то дру-гом, после урока ко мне подошел ребенок и рассказал о тяжелой ситуации в его семье, и я решаю посетить ребенка на дому. Новый учитель еще не видел этого, поэтому я беру его с собой и для него это часть 1 фазы. Несмотря на то, что он уже сам проводит уроки, в чем-то он все еще только наблюдатель. Также, еще не перейдя на самостоятельную деятельность, он уже может пригласить на урок своего друга или подругу, имея цель приобщить и его (ее) к данному служению (5 фаза).

НОВЫЙ ЧЕЛОВЕК В ГРУППЕ/КОМАНДЕ

Каждый из нас может представить, что чувствует человек, когда попадает в незнако-мое общество, незнакомую атмосферу или же в незнакомое помещение. Конечно самое сложное, когда все вокруг незнакомое: помещение и общество, и их деятельность. Как мы можем помочь адаптироваться новому человеку, чтоб он смог принимать активное участие в происходящей деятельности и сделать для себя верное решение относительно дальнейшего пребывания в данном обществе, будь то группа или команда. Есть несколько несложных приемов, которые может употребить лидер или член группы/команды для того, чтобы снизить напряжение нового посетителя.

  • Побеседовать до начала встречи и познакомить с кем-то из группы. Тогда он уже не для всех незнакомец, и напряжение заметно уменьшается. Если у него возникнет какая-то проблема или вопрос, он сможет обратиться к уже знакомому человеку.
  • Сказать группе о нем и при нем, что-то хорошее, что отличает его от других (или просто хорошее, но обязательно реальное). Каждый человек имеет какие-то оригинальные способности, дары. Если вы не знаете о них и не успели выяснить, то можно просто рассказать, чем занимается этот человек, или рассказать о его хобби. Например, Екатерина отличный бухгалтер, и на ее работе, я думаю, все раду-ются, что она попала именно в их организацию. Или, если это ребенок: Настюша собирает марки. Кто из вас тоже коллекционирует марки. После урока вы сможете обсудить свои коллекции и обменяться марками, если у вас есть одинаковые, или просто подарить, это будет хороший поступок. Таким образом, новый человек открывается перед людьми и это дает возможность членам группы/команды найти тему для разговора, а новому человеку дает больше спокойствия, что он сможет найти здесь друзей по интересам, потому что первый шаг к знакомству уже сделан.
  • Дать несложное индивидуальное задание (ответственный за мел, раздача Библий или сделать помощником на уроке или какой-либо встрече). Что-то такое, что не требует специальных умений или знаний, и мог бы сделать любой человек. Это дает новичку понимание, что его заметили, он здесь нужный и его принимает лидер. Даже если вы привыкли все делать сами во время урока, стоит дать задние другому, не для того, чтобы вам было легче, но для того, чтобы ему было уютнее вместе с вами.
  • Задать легкий вопрос по уроку во время урока. Если это воскресная школа, или изучение Библии, где лидер обучает свою группу с помощью дискуссии, то очень хорошо когда все принимают участие в разговоре, и чтоб новичок не был вне разговора и не испытывал страх, лидеру необходимо задавать ему направляющие вопросы, на которые не сложно ответить. Но не примитивные, чтоб новичок не подумал, что лидер оценивает его интеллектуальные способности очень низко.
  • Готовить группу к принятию новых людей. Часто случается, что группе или же команде так хорошо вместе, так близки они друг к другу и знают повадки друг друга, что новые люди воспринимаются ими как помеха устоявшегося сотрудничества и вместо того, чтобы оказать им благожелательный прием, они делают все для того, чтобы человек понял с первой встречи, что он здесь нежданный гость. Иногда это происходит непроизвольно. Для того чтобы избежать этого, лидер группы/команды должен предварительно готовить своих людей к принятию ново-го человека, учить их приемам, как сделать так, чтоб человек чувствовал себя уютно и непринужденно в новой обстановке.

Как мы уже упоминали выше, не каждый человек, каким бы способным он не был, может работать в команде и нужен для конкретной команды. Существует несколько критериев, по которым можно определить, будет ли данный человек полезен для вашей команды и сможет ли он положительно влиять и увеличивать эффективность вашей совместной деятельности.

  • Способен ли жить в команде. Не секрет, что не все люди способны работать в команде, есть одиночки, которым легче работать, когда они сами себе хозяева. Но по каким-то причинам они все равно могут придти к вам в команду, и просить, принять их. Их может привлекать ваши хорошие отношения, или распространившаяся слава о вашем служении, а может им просто нравиться то, что вы делаете. Такого человека обязательно надо предупредить о том, какие у вас установлены порядки, кто кому подчиняется негласно и гласно, и сможет ли он работать, если будет человек, которому надо будет подчиниться?!
  • Отношение к людям с другим мнением. Команда почти всегда ищет решение совместно. И почти всегда это означает, что чье-то мнение остается выслушанным, но не принятым. И поэтому всем в команде необходимо уважать чужое мнение и уметь принимать общее решение и действовать так, как решила команда, даже если это противоречит его мнению. Иначе команда не сможет действовать в дальнейшем как команда.
  • Имеет потенциал (дары) которые необходимы команде. Если ваша команда занимается евангелизацией и у вас уже есть пианист, а к вам приходит человек, кото-рый тоже просится быть с вами и играть на фортепиано, то нужно честно ответить, что у вас есть уже человек с такими способностями, и как бы вам ни хотелось чтоб этот человек был с вами, вы не можете позволить себе взять человека, для которого нет служения в вашей команде. Может быть, если он готов заниматься чем-то другим, что необходимо команде, и он действительно может сделать это хорошо, тогда стоит предложить ему эту деятельность. Но брать людей не нужных не стоит, и ради вашей команды, и ради их самих.
  • Реакция на критику. Работа команды это слаженный механизм, поэтому если один человек работает недостаточно хорошо, страдает эффективность всей команды, т.е. вся общая деятельность команды страдает. И брак одного человека, определяет брак работы всей команды. Поэтому критики в команде не миновать. Но важно принимать ее и понимать актуальность и важность для всей команды данных советов и наставлений. Принимать и воплощать, а не слушать и поступать по своему.
  • Реакция других на него. Бывают случаи, когда члены команды против именно ка-кого-то человека. Может быть, они были с этим человеком в какой-то деятельности раньше или видели, как он работает, или слышали о его взаимодействии с другими. Необходимо услышать членов команды и разобраться слухи ли это, или это давно пройденный этап в жизни человека. И вместе с командой принять решение о том, будете ли вы сотрудничать с этим человеком или нет. Плохо когда лидер принимает в команду человека, с которым члены команды работать не могут. Если это совместная работа (а работа команды всегда совместная) то и решать о принятии новых членов нужно совместно.
  • Постоянство в трудных ситуациях. Очень важно, когда члены команды могут поддержать друг друга в трудных ситуациях и оставаться верными своему служению. В противном случае работа команды будет зависеть от внешних обстоятельств и при первом встречном препятствии либо сломлена, либо уничтожена. Верность команды строится на верности каждого члена команды. Если один человек оказался неверным, это дополнительное напряжение для всей команды. Как мы говорили выше, сила команды определяется слабым звеном.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В ОБЩЕНИИ

Общение – это очень широкое понятие и глубокое понятие, очень обширное для изучения, но тем не менее, навыки общения необходимы для жизни в обществе, и тем более для руководителя группы/ команды и для каждого члена. В данной главе я чуть-чуть затрону лишь вопрос, что может помешать плодотворному общению и каким образом это можно предотвратить.

1. Человек не ощущает того, что мы действительно его слышим. Для избегания этого можно предпринять следующие действия:

 Задавать вопросы или проговаривать. Собеседник дословно повторяет высказывание партнера, при этом он может начать с вводной фразы: «Как я понял…», «По вашему мнению…», «Другими словами, ты считаешь…»

 Перефразировать. Собеседник воспроизводит высказывание партнера в сокращенном и обобщенном виде, кратко формулирует самое существенное в его словах. «Вашими основными идеями, как я понял, являются…», «итак,…».

 Развитие идеи. Собеседник пытается вывести логическое следствие из высказывания партнера: «Если исходить из того, что вы сказали, то выходит, что…», «Вы так считаете, видимо, потому что…»

 Использовать вербализацию. Она позволяет использовать механизм паузы. Например, вам задают сложный вопрос. Вы повторяете вопрос и делаете паузу. И пауза начинает работать с собеседником – он может сказать еще что-либо, или уточнить свой вопрос. Для вас это время подумать и показать собеседнику, что вы мыслями находитесь вместе с ним и заинтересованы происходящим общением.

 Невербальные формы общения. Люди доверяют словам только на 10%, а остальное доверие складывается благодаря невербальной коммуникации. К невербальным формам общения традиционно относят:

  • Характеристики речи (ритм, темп, интонации, паузы и т.п.) Собаке хозяин говорит: «иди сюда, моя дорогая». Собака не понимает слов, зато понимает интонацию. При угрожающей, она поджимает хвост, уши и идет очень медленно, а при доброжелательной, весело подбегает, помахивая хвостом.
  • Проксемика - взаимное расположение, дистанция, позы. От 0 до 50 см - личная дистанция, только для самых близких. Вторжение в нее воспринимается как давление. От 50 см до 1 м – дружеская дистанция. В нее желательно войти, но делать это постепенно. От 150 см до 4 м- деловая дистанция.
  • Движения и жесты.
  • Мимика.
  • Контакт глаз.

 Конечно, необходимо здесь также отметить, что плодотворное общение не возможно, если вы постоянно отвлекаетесь на себя, свои дела или свои мысли. Куда-то спешите, поэтому эффективное общение не возможно по пути куда-либо по делам, особенно если вы опаздываете. Самое эффективное общение, это когда вы всем своим видом можете показать, что сейчас вы имеете время именно для этого человека и все ваши мысли сосредоточены на нем.

 Не думать о том, что сейчас ответить. Это частая проблема тех, кто очень хочет решить проблемы собеседника. Но необходимо помнить, что решение часто со-крыто в речи собеседника. Все что ему нужно, это высказаться, и это для него уже решение проблемы, или через это он найдет свое решение. Особенно это касается женского пола, как известно женщина думает во время своей речи.

2. Человек не ощущает того, что его чувства уважают. Чтобы этого не происходило, необходимо следующее:

 Реагировать согласно эмоциям говорящего. Если он смеется, вы смейтесь; если он плачет или грустит, не надо смеяться, даже если вам это кажется смешным. Это обидит чувство человека и не принесет ему пользы, но только понимание того, что вы не уважаете его чувства.

 Проявлять сочувствие во время разговора.

 Быть спокойным, не гневаться и не раздражаться. Особенно это трудно с детьми, которые что-то натворили, и это открылось вам, когда они решили поделиться своей бедой. И так бы хотелось отругать сейчас этого проказника, но это не самое лучшее время. Если вы отругаете его сейчас, возможно он еще долго не откроет вам своих чувств и переживаний. Можно обратить внимание на то, что поступок этот был не хороший, но в данном месте и времени не стоит ругать и наказывать. Если, конечно, этот поступок не является очень-очень плохим, на который необходимо отреагировать сразу жестко. Но даже в этом случае надо дать понять ребенку, что он услышан, и чувства его уважаемы. И только после того, как ребенок закончил делиться своими переживаниями, вернуться к обсуждению плохого по-ступка.

ТРУДНЫЕ УЧАСТНИКИ В ГРУППЕ/КОМАНДЕ

В любой группе/команде всегда есть участники, которые думают, что встречи груп-пы/команды – это очень удобный способ самоутвердиться: большая аудитория, все сидят в кругу, всех хорошо видно и можно себя показать. Каждый из нас встречался с такими людьми. Существует несколько категорий трудных участников, вот некоторые из них, наиболее часто встречающиеся:

1. Часто возражающие ведущему. Когда руководитель группы дает задание, этот участник заявляет, что в жизни все не так или что ни к чему хорошему это не приведет. Или, что это задание лишено смысла и надо делать совсем другое и по-другому.

Возможная причина такого поведения: страх, неуверенность в себе. Повысить свою самооценку за счет противопоставления лидеру. Могут подхватить такое настроение другие участники из сходных или других причин.

Какая должна быть реакция ведущего: если такое неоднократно повторяется. Снять опасения, особенно в начале быть доброжелательным, использовать игры с массовым характером. В ответ на подобные замечания участников, лучше уклониться от ответа, или постараться прореагировать с добрым юмором и/или поддержкой. «Все у нас получится, я верю в ваши способности, мы здесь не на экзамене, это поможет нам, глаза боятся, а руки делают…».

Другая возможная причина такого же поведения: хочет выделиться, либо для привлечения внимания лидера, либо кого-то другого. Ему необходимо, чтоб его заметили.

Реакция ведущего: ведущий соглашается с любыми здравыми замечаниями, не совсем здравые замечания разбираются вместе с группой не допуская спора, чтобы все согласились, что замечание не по существу. Такому участнику необходимо дать возможность высказаться, и чтоб это не привело к конфликту между группой, участником и лидером, лучше дать ему высказаться в такой момент, когда это будет безопасно для ведущего. Например, рассказать историю из жизни подтверждающую какую-нибудь тему или идею встречи. История из жизни никогда не будет спорной, спорным может быть только ее анализ. Еще одна возможная причина: спор ради спора. Есть люди, которые почти всегда возражают. Реакция ведущего: дать возможность высказаться и предложить подтвердить свои слова на практике. В групповом деле дать сложную роль, где будет много ошибок. Затем при разборе мягко показать, что говорить и уметь выполнять – разные вещи. С такими трудными участниками лучше придерживаться тактики наращивания давления – сначала мягко, если не реагирует, то все более жестко ставить человека на место. Можно предложить, занять место ведущего на какое-то время. Скорее всего, он откажется, спорщики обычно любят говорить, но боятся реальных дел.

Нельзя ни в коем случае! Если в группе есть кто-то, кто активно работает против лидера, нельзя включаться с ним в спор, лидер может увлечься, и начнется война. Группа встанет на чью-то сторону. Если на сторону лидера, то человека могут просто загрызть. Если на сторону участника - то лидера просто «вытеснят» из группы.

2. «Помощники» лидера. Комментирует все слова лидера, все время говорит: «да, я знаю, это очень полезно, интересно, я читал об этом»; или другой вариант: «лидер правильно вам, говорит, слушайте его, я знаю, именно так и будет у вас в жизни».

Причина: желание заработать себе авторитет, присоединившись к лидеру.

Реакция ведущего: попробовать мягко успокоить, поблагодарить за поддержку, сказать, что группа итак доверяет мне. Если не помогает, то поймать на слове и дать возможность выступить ему самому с каким-нибудь докладом, или примером из его жизни. Сделать так, чтоб он мог работать на группу, поддерживая лидера не только словами, но и полезным материалом. Необходимо следить, чтобы его не заклевала группа, поэтому, когда его замечания становятся неуместны и раздражают других участников, необходимо остановить его, при возможности не очень строго.

3. Пассивные участники. Ведут себя тихо и стараются не участвовать там, где нужны добровольцы, не принимают участие в групповых дискуссиях или ограничиваются короткими фразами.

Причина: страх, неуверенность в себе.

Реакция ведущего: Необходимо с самого начала работы группы не только сказать, но и показать, что вы как лидер принимаете каждого, обеспечить безопасность обстановки. В этом могут помочь уместный добрый юмор для расслабления обстановки. Вначале подбирать такие формы работы, где пассивным участникам встречи приходится работать вместе со всеми. Кроме того, нужна организация работы в малых группах, состав кото-рых постоянно меняется. Также, чтоб помочь членам группы начать говорить, можно по-просить прочитать место из Библии или ответить на простой вопрос. Часто людям необходимо услышать свой голос среди других людей, чтоб обрести уверенность в себе. Если вы работаете с детьми, у которых плохая техника чтения, можно напомнить им, что сейчас не урок литературы, и мы не ставим оценки за чтение, поэтому не надо переживать, торопиться и смеяться друг над другом. Чтобы каждый чувствовал, что его мнение зна-чимо при каких-либо обсуждениях, необходимо фиксировать все высказанные мнения, эти записи может вести такой член группы, которому обычно не хватает внимания, и он использует различные пути для того, чтобы выделиться. В данном случае его энергия бу-дет на пользу и группе и ему.

4. Борцы. Пытаются устроить митинг или профсоюзное собрание, постоянно уходят от темы. Все время ищут справедливости.

Причина: недовольство группой, или своей жизнью. Понимание своей слабости в том, чтобы что-то изменить.

Реакция ведущего: Их нужно достаточно жестко останавливать, говоря, что все вопросы, не относящиеся к занятию будут обсуждены после занятия. Должно действо-вать правило «здесь и сейчас». Необходимо прямо сказать, что мы ушли от темы и нам нужно вернуться; дать интересный материал или историю возвращающую к обсуждаемой теме; спросить, как этот вопрос помогает нам в обсуждении нашей проблемы. Недовольство жизнью, психологическая проблема и она не решается в группе, не предназначенной для этого. Поэтому ваша задача в данном случае, чтоб настроение одного участника группы не перенеслось на всех, поэтому необходимо сразу возвращать к теме, как только вы чувствуете, что группа теряет нить рассуждений. Такие люди всегда будут в группе в разное время, потому что у всех в жизни бывают моменты, когда они недовольны собой или группой. Здесь надо помнить о том, что время лечит.

При всех рассмотренных и не рассмотренных случаях очень могут помочь в проведе-нии встречи правила группы. Их желательно составить совместно на первой встречи, чтоб каждый участвовал в их составлении и каждый принял их к исполнению. Если какое-то правило нарушается необходимо напомнить группе, о том, что мы согласились исполнять следующие правила. Вначале первых трех встреч желательно повторять все правила, чтоб они запомнились.

Правила могут быть примерно следующего характера:

  • Встреча группы не является способом выяснения отношений между членами группы.
  • Не говори дольше 2 минут, чтобы дать возможность высказаться другим.
  • Не перебивай, чтобы когда будешь говорить ты, тебя тоже выслушали до конца.
  • Мнение каждого имеет значение для каждого.
  • У каждого участника встречи есть право высказаться.
  • Каждый высказанный вопрос имеет право на ответ.
  • Каждый человек ценен и поэтому мы никого не унижаем и ни про кого не говорим плохо.

Составитель Ольга Лейкина

статья взята с сайта http://www.hve.ru/organizacia/6736-2012-06-09-08-19-38


29.09.2014 в 15:27


Возврат к списку